编者按：本文来自微信公众号“中欧国际工商学院”（ID:CEIBS6688），作者：王雅瑾，编辑：潜彬思 ，36氪经授权发布。 一人吃、一人住、一人游……眼下，中国的单身人口已经超过2亿，而且还在不断增加。他们聚合成一股庞大的消费新势力，催生出新的消费观和新的消费业态。对单身者来说，健身、瑜伽、旅游、养猫……好像总有做不完的事情，不需要去恋爱结婚，也可以把生活过成理想中的样子。那么，这股单身潮产生的深层原因是什么？单身经济到底有怎样的特征？怎样进行商业洞察以抓住单身人士的商机？中欧国际工商学院市场营销学副教授王雅瑾从生命史理论等专业角度，对单身潮的兴起、单身经济的业态和机遇，进行了深入分析。 01 单身潮是怎样产生的？ 首先，我们对“单身”有一个误解，大家一看到单身青年就觉得他们都是不婚族，不想生孩子。其实，根据统计学，单身者是指到了适婚年龄（18至45周岁）没有登记法律婚姻关系的人，他们中的一部分是有结婚生子需求的，甚至有非常强烈的需求。 所谓的单身潮不是一个潮流，也不是短期内偶然的流行文化现象，而是中国近阶段的人口结构、经济发展以及地区发展不平衡等因素综合形成的，是长期以来社会沉淀的不可回避的现象，有一定的必然性。 竞争难度提高 恋爱意愿降低 单身年轻人不是完全不想恋爱和结婚，他们的婚恋价值观与当下的社会形态有关。结婚不仅是两个人组成一个家庭， 也意味着两个人需要承担更多的责任和义务。 当代年轻人的教育水平和经济水平越来越高，竞争难度也随之提高，面临的竞争压力越来越大。比如，最近很流行的“内卷”话题，内部无谓的竞争增加，导致生存成本越来越高。与就业市场相似，婚恋市场的竞争也日趋激烈。对年轻人来说，寻找高质量的伴侣、婚后承担家庭经济责任、给孩子提供好的成长教育环境等都需要付出更多的努力，因此他们的恋爱意愿有所降低。 婚恋市场不平衡 婚恋市场的不平衡同样导致婚恋时间延迟，我们主要从男女比例和地区性来分析。 从全国范围来看，男女比例失衡，目前我国男性比女性多出了约3000万-3500万人。截止到2019年，我国男女比例失衡最为突出的两个年龄段分别为10-14岁和15-19岁。这两个年龄段男女性别比例分别是119.10比100，和118.38比100。他们未来面临的婚恋市场是非常不平衡的。 男女比例不同的地区，婚恋成本也会有差异。有研究发现，男女比例越高的地方，婚恋竞争越激烈，与恋爱相关的开销和成本比男女比例较低的地区更高。 还有另一个怪圈。根据民政部的数据，在单身的群体中，适婚高学历人口中女性占比已超越男性，并在一线城市更为明显。一二线城市单身女性相对高知高收入，对男性的要求就越来越高。而高质量的男性则更倾向于选择更加年轻、漂亮、有爱心的女性，是不是高知高收入不是第一考虑因素。 生命史理论：快策略和慢策略 进化心理学体系中有一个生命史理论。权衡和适应是生命史理论的两大主题，解释了个体生存、发展和繁衍过程中的资源分配问题。资源分配权衡的倾向即生命史策略。在这样的策略连续谱系上，两个极端是快策略和慢策略。动物界里鲜明的代表是鱼和大象。鱼的策略是以量取胜，很早就参与繁衍，生很多后代，属于快策略。而大象则是以质取胜，先健壮自己的体格，一生只有为数不多的质量特别高的后代，存活概率更高，属于慢策略。 快策略和慢策略是生命史理论中的核心内容，可以为我们解读单身现象和行为提供新的视角。 一般来说，人类的策略比较像大象。但是不同人群根据自己的资源情况选择分配策略，也可分为快慢两种人生生命史。快策略的个体会经历更早的性成熟和性行为，拥有更多的伴侣，生育更多的子女，在每一个后代的教养上投入更少；慢策略的个体一般身体发育较晚，拥有更少的伴侣，比较晚生孩子，更注重身体培养、技能发展，以及后代的质量和教养。 那么是什么因素影响快慢策略的选择？儿童成长环境的稳定性会对快慢策略的选择造成影响，在稳定环境中成长的人群更倾向于发展为慢策略。大部分90后的单身者不一定来自富裕家庭，可能父母都是普通员工，但是一直处于确定性的生活状态和成长环境中。稳定即家人每天都陪伴在身边，饮食起居有保障。这些人没有经历过极端的贫穷和短缺，就没有危机感，因此大部分属于慢策略。 相反，在压力较大、不稳定的环境中成长的人群倾向于发展为快策略。这些人可能从小日常生活没有保障，没有长辈稳定的陪伴。 目前，快策略和慢策略的人都在延迟结婚。慢策略的人本身人生进度比较慢，他们晚婚晚育的现象就是可以理解的了。而快策略的人即使渴望结婚，也无法立刻达成，因为他们面临的竞争压力更大，必须到达一定的社会地位、满足一定的条件才能恋爱结婚。 02 单身经济不等于一个人生活、一个人消费 单身人士的增加和消费观念的改变正在催化新兴的市场。比如在游戏、宠物、旅游、迷你类家电、娱乐消费等领域，单身人士的支出逐渐攀升，有人称之为“单身经济”。 首先，单身群体不一定是一个人生活。据《中国统计年鉴》显示，2019年，我国单身成年人口超过2.4亿。其中超过7700万成年人是独居状态，预计2021年将达到9200万。所以，其中有很大一部分单身成年人并非独居。其次，单身经济也不完全等于一个人消费。单身人群背后还折射出强大的社交和恋爱需求，多人社交的消费场景同样存在。 在我看来，单身经济主要涵盖了两个层面，一方面是与单身的生活现状和生活方式有关的市场，另一方面是与单身者社交和未来脱单相关的消费行为。 第一个层面是为一人消费场景所设计的产品，主要针对单身的生活现状。比如一人装的大米、迷你家电等。年轻人的消费观念随着时代和经济大环境发生了变化，愿意为自己投资并进行消费升级，享受更好的物质和服务。有一些也是出于实际考虑，比如独居的人选择小包装产品就不会造成浪费。 单身经济的另一层面则涵盖了为满足单身者社交需求所设计的消费场景。桌游、社交App等不同产品、场景、服务都在满足单身者的社交需求。 人都是社交动物，大部分单身者还是有社交和交友的心理需求的。由于生活优先级的不同，单身者的社交需求可能比非单身人士更高。单身人群没有家庭责任的捆绑，拥有更多闲暇时间，且积蓄的意识比非单身人士淡薄，心理上还有社交的需求。已婚人群的心理状态、生活优先级发生变化，需要陪伴家人和孩子，闲暇时间较少，社交需求降低。 因此，根据单身人士和非单身人士消费场景的区别，我认为，针对单身人士的社交和恋爱经济会更有市场。年轻人保持单身的时间越长，在婚恋市场停留的时间就越长，为了摆脱单身而产生的消费行为和恋爱支出就越多，也会花更多时间在交友娱乐网站和软件上。 目前有一些科技替代品满足了单身者的社交恋爱需求，例如AI智能机器可以跟人聊天。很多新的娱乐方式也从一定程度上满足了单身者的心理需求。很多人会为娱乐明星、主播等进行消费。 除了虚拟的替代品，现实的人际交往会给人更多的满足。一种是传统的以婚恋为目的的社交产品。另外，还有一些社交软件、平台或场景并不具有婚恋目的，只是一种社交形式，因为现在的年轻人更看重交友和恋爱的氛围。比如桌游、剧本杀等需要多人参与的活动开始流行。在交友软件方面，有数据显示，从 2017 年到 2019 年，中国 iOS 市场约会交友 App 的下载量呈现逐年攀升的态势，涨幅接近 40%。 03 怎样把握单身经济的商机？ 我认为，单身经济的细分领域不应以产品划分，而是以需求划分。市场占有是占有消费者的时间和需求，而不是占有产品种类。作为商业目标洞察，可以挖掘其产品和服务能给单身消费者提供什么价值，如果产品提供的价值能够满足单身用户最深层的需求，就能长久发展。 单身人群最大的特点是年轻、荷尔蒙爆棚、竞争性强、无需承担家庭责任、社交需求强烈，并且有充裕的时间和相对及时消费的心态。我们要据此了解这个群体的基本需求和根本需求，才能设计产品、制造场景，抓住单身人士相关的商机。 需求划分也可以解释目前已有的单身产品的营销逻辑。 以美容行业为例，美白、瘦身是消费者美容的表象需求；变美以后能够吸引约会对象，找到更好的工作，提高社会地位才是消费者的根本需求。因此美容行业可以由根本需求出发，洞察消费者的偏好，提高自己品牌和服务的竞争力。 一人食的线下店则可以缓解一个人的尴尬。现有的社会规则不推崇一个人，一个人出门代表这个人没有朋友，是个失败者。于是一人食线下店巧妙地把一人消费单独列出来作为卖点，缓解一个人吃饭的尴尬，让人轻松自在。另外，大多数菜单是按一般的社交场景为多人设计的，一个人点菜容易浪费，一人食套餐解决了这个问题。 一款成功的游戏并不单纯满足玩家想玩游戏的需求，这是表象。有些针对男性用户的游戏设置让人感受竞争的快感，通过赢比赛获得存在感，取代了在现实生活中获得社会地位的成就感，这才是用户的根本需求。值得一提的是，用户可能只觉得玩游戏很开心，不一定意识到游戏还满足了自己被尊重认可的根本需求。 另外，我们也发现，单身经济一定程度上放大了男性和女性产品的区分。男性和女性在未婚单身阶段会表现出比较大的差异。这个时间段的年轻男性比较具有攻击性，想要有控制感和社会地位，但这是在现实生活中无法满足的需求，游戏针对这些特点，通过竞争和排名，解决了年轻男性攻击性的问题。女性产品则有所不同，女性倾向于情感式的交流和社交，所以我们可以看到，虎扑和小红书这样的平台产品设计差异很大。 你单身吗？你享受一个人生活吗？欢迎留言分享。

编者按：本文来自微信公众号“镁刻地产”（ID:Real-estate-Circle），作者：镁刻地产，36氪经授权发布。 又现“房价保卫战”。 今日（6月8日），有网友发布一封业主联名发起的“虚假交易撤销书”，位于广州黄埔区的时代春树里小区，5月初成交一套房源，113平方米的南向四房，单价2.8万元/平方米。 但该小区众多业主认为，这一成交价把小区成交均价拉低了，会严重影响他们房子的价值，所以集体举报，并表示如不处理，将向国家税务机关进一步投诉。 1  业主联手打响“房价保卫战” 为何2.8万元/平方米的成交价格会引起“众怒”？ 业主们表示，该套房源实际成交价为4万元/平方米，中介与业主代表约定一次性付款支付方式，做低了此套房源网签真实成交价，同时帮助业主达到漏税目的。 业主们在联名信中提到，这种偷税漏税的虚假交易，使春树里成交均价由4月的39650元/平方米，迅速下降为5月的33162元/平方米，严重扰乱了市场，对所有春树里业主的核心资产都造成了严重伤害。 熟悉黄埔区的中介董英向《每日经济新闻》记者证实了这一联名举报事件： “卖高做低，做避税”。 业主们和董英均提到的卖高做低，与广州近两月来连续发布的调控政策不无关联。4月2日、4月21日，广州连续发布调控政策，从人才购房要求1年社保、人才房3年限售、热点9区增值税“2变5”等多渠道为楼市降温。 特别是4月21日，官方发文要求越秀、海珠、天河等9区增值税免征年限由2年提升至5年。这一“分区而治”的调控，意味着9区未满5年的房源再交易，税费将大幅增加，这也将大幅降低买家购置这类房源的热情，同时倒逼部分急售业主降价，或寻求上述卖高做低的交易途径。 “业主跟买家都是你情我愿的事情，其他业主也干涉不了。卖高评估价过不了，相反也有做低价格的。”董英说。 除做低成交价避税外，董英介绍称，目前有业主在挂牌出售时，会主动告知中介业主可承担交易税费。以其主推的萝岗片区一套400万元总价的房源为例，交易需缴纳5.3%增值税约21.2万元，房东目前包10万元增值税，也可谈全部承担。 易居研究院智库中心研究总监严跃进表示，首先是中介违规交易，通过降低房价来帮助业主逃避税费，要进行严管；其次业主维权的动机不端正，如果是检举偷逃税还说得过去，以此类房源的价格来论证后续小区可能会降价，或者说影响业主未来的房屋交易，这一点站不住脚，允许举报偷逃税，但不能据此来拉升房价等，这有炒作房价的嫌疑。 2  “会降低房价预期”？ 对于业主这一联名撤销书，有观点认为，虚假交易应该私下进行，而不是公开影响小区整体交易数据，这会降低购房者价格预期，认为该小区房价降了而狠杀价，同时影响春树里在银行的价值评估，进而影响贷款。 也有观点认为，业主在操纵市场，并提出质疑说，假如我把房子报价10万元/平方米，这个小区的业主会怎么样对待我？ 记者梳理中介平台在售房源，目前时代春树里社区在售房源有68套，挂牌单价在3.4万元～5.5万元/平方米不等，而其中一套最高单价超过5.5万元/平方米，总价511万元。 针对市场质疑的炒作房价，董英解释说，“因为太多客户咨询，业主就把价格调高了，昨天才调高的，现在疫情看不了房子，过几天落实房子不卖就会下架。” 记者留意到，4月广州几乎每周都发布调控政策，楼市“降温”预期效应渐现。调控政策发布之后，业主供应积极性也明显下降。据广州中原发展研究部统计，不少购房时间不足5年的业主搁置出售计划，而部分购房超过5年的业主亦打算观望后市形势，再决定报价策略，预计未来一段时间，新政对成交的影响将持续发酵。 受新政调控和疫情双重影响，5月广州二手住宅成交量为10524宗，4月同期成交为16025宗，环比下降34.33%；二手成交量下跌至万宗水平，成交量处年内第二低位，仅高于春节月的10132宗；价格方面，二手网签均价为29718元/平方米。 广东省住房政策研究中心首席研究员李宇嘉表示，连续调控之后，目前广州二手房市场开始有所降温，但并未大面积降，对于二手房业主来讲，特别是挂牌暂时成交不了的业主，如果某个楼盘出现整体价格下调，可能给市场传达出悲观预期，会加剧楼市降温，业主其实并不希望看到这种现象。 在量价均有所回落的情况下，6月2日，广州地方金融监管局再度发文，严禁小贷公司开展“过桥贷”“赎楼贷”业务，不得直接或变相发放住房按揭贷款。 在多重因素影响下，新政威力有望在6～7月进一步显现。广州中原研究发展部预计，6月份广州二手市场成交量会进一步下跌，成交在9000～10000宗水平徘徊。 撰文| 甄素静

编者按：本文来自微信公众号“王智远”（ID:Z201440），作者：王智远，36氪经授权发布。 经常听到这种声音： 上级领导临时安排我做份市场调研，每次我都无从下手。 虽“市场调研”四个字阐述容易，但背后“调研”却是件较大功夫投入的事情，每次调研好几天，开会阐述总结半个小时不到就搞定，具体最后是否成为参考依据也不知道。 那么我们到底还需要市场调研吗？为此同时我特意翻阅《乔布斯传》，找到这样一段话，翻译为： 有人会说，“顾客想要什么产品就提供什么产品”，但这不是我的做事方式，我的职责是在人们还没意识到需求之前就研发出他们想要的。 亨利·福特曾说，如果你问顾客想要什么交通工具，他们可能会回答“一批跑得更快的马”！ 直到你把产品摆到他们面前，人们才确切知道需要什么。这就是为什么我从不依赖“市场调研”，我们的任务是搞定那些还没有形成“定论”的事情。 从这段话可以看出乔布斯并不是不做市场调研，而是不过分依赖，因为创造性需求要“向内求”，而非从用户那里得知。 我们调研用户和市场，是为创造需求提供方向，然后不断去寻找用户没有想过的答案，那么到底该如何做份有用的产品活动或市场调研？ 我将从自身方法论以及常用“工具角度”出发与您分享，让新人也能做好“市场调研”。 01.先找需求 一个好答案很重要，但背后需要一个好问题。很多时候，作为调研人员（市场部，调研专员，信息收集者）连问题都没搞清楚，就抓紧去行动，最后结果也就可想而知。 当然问题也非自身所控制，可能你领导都没想好“问题是什么”。 在调研场景中，至少找到问题根源比渴望答案更重要，“如何做好”与“调研”两个关键词，在一份结论中占比70%以上权重，而市场反之是有工具可循。 界定什么问题 如果按照场景细分，调研有竞争对手用户分析，市场策略分析；战略分析以及产品营销等多个模块，对应维度不同所运营工具也有所不同。 不论什么调研，第一步最重要，即“界定问题”。 方便理解我列举个工作中真实案例： 下周端午节领导安排你做份方调研，任务下来小陈二话没说开始行动，半天就搞定把方案交上去，却被领导回怼： “你这不行，活动目的是什么？与上次有什么不同，是否可以帮助提高销量？ 几个问题下来小陈已经懵掉，回到工位满嘴嘟囔的说，“什么破领导，有本事自己做呀”。 你看整个问题从原本需要份“方案”到“沟通有代沟”，最后的场景为，小陈说：“领导您说怎么干，你需要什么，我就弄，成不”。 一方面带着怨气工作，一方面最终也未产生共鸣，就会影响最后结果。 首先从上述沟通案例中能够看出，这是份关于市场“活动”的调研，这里不讨论谁的原因，我们从问题出发，两个人最大的代沟在于“没有对问题进行界限”。 如何界限呢？我在工作中经常使用两个模型：其一：黄金圈法则，其二：5W2H，两份法则适用各种调研场景，属于前置沟通与拆分问题必要基础。 从为什么开始 方便新人理解简单阐述，黄金圈法则在于“向内求”，第一步思考why（为什么），核心在于从内向外思考，它能把想要做调研人的“显性需求”与“隐形诉求”挖掘出来。 比如： 领导为什么要做？他也许会告诉你因为端午节马上到，别的品牌在做活动，我们调研下别人怎么做的，自己围绕销量也策划下。 这就挖掘两个诉求： 其一领导诉求（别人家在做活动，我想看看怎么做的） 其二我们自己策划下（围绕销量） 黄金圈法则第二步，思考how（怎么做）。当最内层的why（为什么）有了，第二步怎么做也就出现大概画像在脑中。 如领导给出的关键词“竞争对手”，“竞争对手活动”，那么我们就可以先在身边笔记本中把关键词写出，沟通后罗列整理。 譬如这些问题：竞争对手有几个，活动在哪里办；开始结束时间，优惠力度等，会不会更加清晰些。 在与领导交谈过程中，从why与how可以找到更多有利关键信息，这些信息都是明确下步计划的支柱。 黄金圈第三步，思考what（什么），若why和how梳理的清晰，那what自然水到渠成。 这些过程除以“活动”为主调研外，同样适用于“产品分析”，或竞品营销分析。 可能很多人在这里就会思考，黄金圈思维询问完之后怎么做？也就用到下个工具来分析具体事物，即“5W2H”。  解决什么问题 5W2H又叫七问分析法，起始于二战期间，在市场分析中所承担的角色为“向外求”，即看竞争对手，看外面。 5W分别为： what（做什么）when（何时） where（何处） why（为什么要做） who（谁，谁来做） 2H分别为：  how（怎么做，如何实施，方法是什么）how much（多少，做到什么程度）。 理论总是枯燥，我们依然用上述故事展开，便于理解：在接受到领导两个指令后，（其一，看对手如何做，其二活动力度），我们进行展开。 套入工具中如下： what（做什么）：看竞争对手在哪里，有哪些 when（何时）：这两天就要，活动时间马上到  where（何处）：在什么场景使用？端午节 why（为什么要做）：抢占竞争对手更多用户 who（谁来做）：不知是否有其他帮手 How much（做到什么程度）：调研各家竞争对手活动优惠力度，活动时间周期 当你这样拆解时，是否发现自身所做事情又得到进一步量化，且路径更加清晰，然后把这些关键因素用“笔记本记录下来”，下一步即可围绕关键问题去收集情报。 换个更高维度，如果是做产品调研，市场策略打法，该怎么运用？同样道理，针对5W2H做问题细化，方法论是很相似，无非是更改了“前置问题”。 02.框架选择 有了黄金圈法则与5W2H作为基石输出的问题，我们该怎么做问题的分析拆分呢，这里有两条不同线路，其一为：聚焦式，其二为：扩散式。 何为聚焦式？主要围绕领导给出的核心诉求及目标作为最后导向。 如最后结论“分析完竞品活动”，我们也要做份更大力度活动方案超过对方，但需在营销节奏与玩法上创新，而营销玩法就是寻找完竞争对手需要的结论。 何为扩散式？主要围绕“单个分析对象”进行拆分，如要分析某个竞品市场策略，那就可能涉及到4P理论，产品，价格，渠道，推广。 而最后得出的结论核心是“拆竞品”，两者都没错，所以做调研之前最重要诉求很关键，不管两者如何，做到这一步就需要搭建问题框架，那么怎么搭？ 自下而上提炼框架： 我一般常用自下而上是针对于“较小的市场策略分析而做”，比如一场活动，一个复盘，一个618，一个social，一份调研，一个数据洞察，某个产品等。 它是先发散再收敛的思考过程，目的是提炼出一个结构完整，逻辑清晰的框架，以帮助下一步系统地解决问题。 主要分为四个步骤，分别为：罗列要点问题，连接归类，形成框架，检查框架，形成类比。 以上述活动为主举例，黄金圈与5W2H已经把问题基本罗列清楚，下一步则就可以进行连接归类，哪些属于“找竞争对手模块”，“哪些属于活动分析模块”“哪些属于营销模块”。 有这些，一份基础调研框架就形成，针对这四个模块依次拆分寻找，如找竞争对手模块： “从哪里找”，消费报告网站看？最近资讯搜索？还是从内部员工问卷调查，还是行业洞察自媒体数据等。 活动模块：不同竞争对手分别怎么做的？活动规则是什么？主题是什么？营销版块：采用优惠方式，节奏，以及补贴力度，参与数量等。 在“连接归类”大模块中，会有不同小问题归类，依然可以采用5W2H法则（偏细化），若调研分析太散不聚焦，竞品又多也可采用黄金圈大范围罗列，即“为什么，是什么，怎么做的”。 检查框架相对容易，即脑中要有知识树大视角，类似于主干，分支，树枝等，然后围绕核心需要解决的问题对照“框架是否偏离”。 自上而下选用框架 自上而下选用框架具有质量高，框架完善容易，思考速度快等特点，它是先收敛再发散的过程。目的是找一个完整结构，然后围绕结构做“问题细化”。 这种方法一般使用在做较大决策场景中，比如战略分析，年度BP等。 具体步骤为：选择框架，分析问题，多维度思考，检查框架 我把这种方法总结为围绕某个“核心竞争对手”或“向内求”的分析采用策略。 《自上而下框架理论》 举个例子： 你现在有个重要议题，去年公司销售额不理想，预计目标1个亿，实际才做2千万，相关负责人让你提改进措施，你会怎么回答？ 如果上来说，我们可以请个代言人，或者直接给出改进措施，我想你直接就会被pass掉，为什么？数字悬殊过大就不在是单点问题，他需要的不是简单营销策略，而是谋全局的视角。 所以你就需要构建一套自上而下框架，首先选择成型框架，譬如4P营销理论，（你也可以采用4C，4R营销理论）作为框架展开分析。 因此你在不了解具体状况下，可以利用4P营销框架从产品，价格，渠道，促销四个维度分析改进措施。 拿快消饮料为例，比如首先看产品包装，口感与竞争对手有无明显优势或劣势，这种情况下负责人就会将他的知识与经验按照你的框架条理分别输出进来，以帮助你验证措施是否可行。 如果接到相关反馈可能以前做过但不及预期，你就基本可以排除这些措施了，如果你提的某些措施没有尝试过，那就可以将其作为可能措施保留下来，作为下一步可能的工作项目。 同理，你也可以就“价格”渠道，促销三个方面分别与拆分依次讨论。 通过案例你能看出，选用4P营销框架，你可以在短短时间内相对轻松地挖掘出老板的“隐形诉求”，以及可改进的措施，并且你的考虑会更全面。 从执行层面，在界定问题基础上，除4P营销理论还有很多框架可以选择，若你日常“框架思维”比较少，在此阶段可能“一头雾水”。 不过没关系，我大概罗一些自身常用的分享给你：SWOT（优势，劣势，机会，威胁）小到做活动分析，大至竞品调研。 华为的“五看三定”比较高维度，适合企业做第二曲线，做战略洞察，机会点分析常用，不过作为产品经理出身的人，也可以用于产品分析。 波特五力可看壁垒，优势分析，在“市场潜入者与替代品”分析上能够让品牌在市场有所差异化，波士顿矩阵可做市场策略，具体看市场份额，增长率。 麦肯锡逻辑树分析法也是我经常所用，主要是在下结论时对问题的演绎，分解，能够将主线问题依次分解，从最高层开始逐步向下扩展。 当然还有更多，比如：“二八法则”3C，平衡积分卡，价值创新（ERRC），产品投资组合管理（PPM），安索夫矩阵，价值组合管理（ValuePortfolio）具体结合“调研特征”自身灵活运用几个即可。 03.框架嵌入 框架是现成的“理论产品”，掌握是基础，有效串联运用是核心，我以自上而下的步骤阐述下如何借用“框架”做市场策略分析。 不论高纬度还是“小策略”，一定离不开“黄金圈法则”，我把它定义为市场分析的“第一性思维”，如某人对你谈论社会现象（碳中和），你也可以使用what-why-how的顺序。 举例： 碳中和是什么（定义和表现） 为什么会有碳中和（产生与根源） 怎么做（从政府，企业，消费者，三个角度）分别阐述 为了再次能够加深记忆，我们把它融入到企业年度营销BP中，分享给你再次理解如下： what-why-how对应的则是（组织战略，个人目标动机，部门计划），在说做什么（组织/个人应该准备做什么），最后在说（实施路线图或行动步骤）。 分析问题 还以公司销售额为例题，基于自上而下策略为基础，选择合适框架后，第二步我一般采用“逻辑树”的结构从左往右进行分解。 在选择4P营销框架后，从产品，价格，渠道，促销，四个维度分析可能的改进方法，如果按照思维导图方式，它的第一层四个分支就是4P对应的模块。 那么第二步用什么工具？SWOT（优劣势分析）。比如产品方面，我们优劣势是什么？价格方面，竞品售价多少，我们是多少？ 渠道方面，线上自有商城还代理，与对方区别在哪里？促销方面，如果是快消品，对方有无做线上投放，请明星代言，我们有无social计划等。 除SWOT(优劣势分析）外，我也经常采用二八定律与因素分析法，即不管产品，价格，渠道，还是促销，我们总有某个模块是具有优势的，这20%优势是可以决定80%的成败。 比如：快消品客户可能觉得瓶子包装古怪，但口感很好，价格性价比高，你在营销机会点上重精力投入，也许会反超竞品。 换在市场调研中的二八定律，我一般常看80%劣势部分，忽略掉20%的优势，如果把80%中的30%问题做拆解分析，或许得到的潜力会更大。 多维思考 上述过程中为方便理解，我进行“自上而下选用框架”的前两个步骤，其核心是让选用框架能更好有效“解决问题”，但我们还需后续两步动作，来导出结论。 不难发现，通过各种框架，我们在“显性化问题以及隐含假设”及步骤一选择框架上，任何理论模型都是有局限性的，具体来说，选择其中某一个就决定其“前提和边界”。 因此，如何需要更完善解决问题，就必须清晰认知到“理论框架”的优劣势，从而综合进行改善。 举个例子： 阿米巴是日本经营之圣“稻盛和夫”独创经营模式，京瓷和第二电信均通过推行阿米巴模式，让这家公司成为“世界500强”。 日航破产后，稻盛和夫应邀出任日航董事长，通过引入阿米巴模式让企业在10个月内起死回生，创造日航历史空前的巨额利润，可见其模式深受考验。 而在国内近些年也在推行，犹如早些年的KPI，现在的OKR，平衡计分卡一样热，运用企业众多，成功者却很少。 是其模式有问题吗？显然不是，若有问题稻盛和夫无法靠它创办两家500强，也无法发让日航起死回生，那么问题出在哪里？ 其本质看似“模式”背后却有四个前提：一是“企业家敬天爱人”的胸怀，二是“以人为本”的经营理念，三是“量化分权”，四是企业有一套“透明核算”经营机制。 所以多维度思考是站在自上而下“步骤一和二”的大视角下看自身分析的问题，我经常用到的多维度有“换位思考”“逆向思考”“零基思考”。 比如有了4P，我能不能结合4C，然后逆向角度用4C去看4P法则中，这就出现以消费者为中心的思考，零基就是抛开一切，以零为基础，怎做起来。 04.输出结论 基于界定问题，套用各种分析模型到业务中，最后采用类比方式就能看到每家有什么不同，到输出结论，做PPT报告这个步骤就相对容易些。 但还有很多人会头疼，如何“输出报告”让领导，决策部门清晰可见也是有方法论可循，报告核心依据来源框架，但主线思想在于“界定的问题”。 报告框架怎么搭？ 从专业角度来说，分为5大部分，分别为：封面，摘要，目录，正文，总结，结论。 封面众所周知，摘要是对研究市场调研情况，运用工具及部分内容信息来源的精选，若涉及战略洞察，竞争对手分析，目录也分为一级，二级，三级等。 正文里面无需再加报告的题目，可分为基于问题研究的背景，研究意义，市场情况，竞争对手情况，研究内容及方法使用参考。 总结方面有两个维度： 其一是分段落总结，其二为最后统一输出结论。 前者即依托某个模块写结论，比如通过三家SaaS公司对比，A企业在客户远高于B企业，但其技术壁垒与市场选择与B企业与A企业有所不同之处在于什么。 最后尽可能加上“参考文献”，这直接取决于领导认为你的信息来源是否为一手信息，准确度有多高，后者相对是报告最后输出结论。 如果调研不属于战略战术级别，只是普通的分析，大可不必做这么复杂，像开场所述只为做一场端午节活动，那你只需要用PPT表达即可。 PPT表达也需要结构，简单框架为：界定问题，调研对象，竞争对手营销方式把控，信息来源，最后结论等。 结论与计划框架 任何一个市场调研都不能以“输出结论”为终局，当然在工作中很多人认为，有结论就不错了，毕竟领导未必会采用。 换位思考，当你是领导时拿到结论那一刻，最核心诉求是什么？我想多半是“如何执行”。 结论是否采用，取决于“选取信息分析的是否准确”和“有无落地的计划”，因涉及具体业务，智远只能分析计划的两大原则。 其一：任何拆解法 工作分解结构(Work Breakdown Structure，简称WBS)跟因数分解是一个原理，就是把一个项目按照一定原则拆解成为任务，任务再拆解成为各项工作，然后在把工作具体到日常活动中，直到分解不下去为之。 我把它总结为： 项目—任务—工作—日常活动—量化个人 若是调研端午节做营销活动案例相对容易，在结论最后只需输出一份活动方案即可，如果再进行细化，可以加上预算，责任人等。 若是战略分析，用到各种工具，比如SWOT，4C，4P法则，那就需要核心人员一起商讨后进行定夺。 如果涉及团队，任务分解的方法有两方面，其一尽可能采用“树状结构拆解”，其二以团队为中心自上而下，自下而上充分沟通，一对一交流分解单项工作都是有必要的。 其二：OGSM计划法 OGSM是计划与执行管理工具，分别为Objective（目的）、Goals（目标）、Strategy（策略）、Measurement（测量），适用于业务集中比较大的目的与目标与关键策略上。 《OGSM计划法》 核心在于基本目标是保证上级目标的实现，当然还可以有自己认为重要的，我往往在做年度营销BP时会用到，日常调研用这款工具可能有点“屈才”。 制定G时是O的更细化，更精准的描述，目标是尽可能可考量的。 制定S时，我们往往会把有利于G实现的措施一五一十地搬出来，这是不对的，因为资源有限，无法把有用的举措全部实现。 所以就需要找到达成G最有ROI的一群举措，所谓策略，就是重点一些，放弃一些。 如果配合SMART会更好些，至少在截止期限（Time-based）和可衡量（Measurable），可达到（Attainable）上更有量化，我把它总结为OGSM-TMA法则。 市场是动态的，调研也就拥有不确定性，最重要一点，扪心问问团队，这样做一定可以实现目标吗？可行吗？ 总结一下： 我们该如何做好市场调研？ 我把它总结为6个方面，依次顺序为：界定问题（运用黄金圈思维与5W2H法则）；问题分层（属于小规模）还是高密度决策（战略战术类）。 自下而上提炼框架（小调研）；自上而下寻找框架（大调研）； 嵌入框架，依次分析问题（运用4P，4C 波士顿 波特五力，SWOT或者二八定律，逻辑树，多维思考），最后输出结论（任务拆解法，OGSM计划法）。 从公司决策角度如《乔布斯传》所述，任何一个决策都不能全部依赖调研。 从个人做调研角度，而江河入川，重要的不仅仅是彼岸，祝你与日俱进，一瞬千里。 文中专业词汇注释及参考： 1.2011年《史蒂夫·乔布斯传》 2.BP：商业计划，年度营销BP即年营销计划 3.4C营销理论：（The Marketing Theory of 4Cs)，四个基本要素即消费者（Consumer）、成本（Cost）、便利（Convenience）和沟通（Communication）。 4.4R营销理论：以关系营销为核心的分析工具 ，四个基本要素为关联（Relevancy/Relevance），反应（Reaction），关系（Relationship/Relation），报酬（Reward/Retribution）